平台模式能够“赢者通吃”

       Interbrand每年都会评选“全球最佳品牌”，而苹果、谷歌和亚马逊的品牌价值是近几年增长最快的公司。在最好的31家公司中，有13家是平台企业，都有自己的生态系统，而另一些互联网企业则受平台企业的严格制约。这只是商业趋势的一隅。

      放眼世界，不管是中国、俄罗斯还是拉丁美洲，平台企业都是占优的。现在世界上前五的企业中，全部都是平台企业。这种形式的企业的优势在十年里的发展是平稳上升的，而且越来越显著，挤占了诸如能源、金融等传统企业的领先位置。

      为什么会发生这样的现象？最重要的就是网络效应，可能大家都比较熟悉麦特卡夫定律（Metcalfes Law，网络价值同网络用户数量的平方成正比，即N个连结能创造N的平方量级的效益）。例如，Uber就连接了大量的司机和搭车者，形成了一个正反馈循环：想要打车的人越多，就会吸引越多的司机加入Uber；司机越多，打车的人就越多。传统的经济理论是讲供需平衡，而当用户效用随着其他用户的加入而增加时，网络效应就会凸显。当然，这也可能产生出垄断型企业，因为所有的用户都加入其中，形成“赢者通吃”。

       我们可以通过爱彼迎（Airbnb）的成长案例，看看平台是如何通过网络效应，快速撬动传统市场、改写产业规则的？

       2007年10月，一条互联网新闻推送瞄准了那些为工业产品做外观设计的设计师：他们设计的产品小到咖啡机，大到大型喷气式客机。这条推送为用户提供了一个不同寻常的住宿选择，专门面向那些即将参加两个工业设计组织大会的专家。这两个大会分别是：工业设计学会国际会议（ICSID）和美国工业设计师协会（IDSA）。

      如果你正准备参加下周在旧金山举行的ICSID/IDSA国际会议/连接2007的活动，并且还没有预订住宿，那么可以考虑下“睡衣社交”（networking in your jam-jams）。除了酒店，为了在城市里找到能支付得起的住宿方式，想象你住在一个工业设计师同行的家中，在空气床上打盹儿后醒来，与房东一边吃着果酱馅饼、喝着橙汁，一边聊着当天即将举行的活动。

    “睡衣社交”是由两个新生代设计师布莱恩·切斯基和乔·吉比亚创想的点子，他们搬到旧金山但发现已经无法支付房租了。因为手头拮据，他们马上决定通过给参会者提供气垫床和旅游向导服务来赚钱。切斯基和吉比亚获得了三个周末的房客，赚了1000美元，这些钱足以支付他们下个月的房租。

       他们这一次随意的空间共享经历即将掀起一个世界最大产业的变革。

       切斯基和吉比亚招募了第三位合伙人内森·布莱卡斯亚，帮助他们将平价租房生意做成一项长期业务。当然，出租他们在旧金山的阁楼收益并不令人满意，所以他们设计了一个网站可以让任何人、在任何时候，都可以向旅行者出租闲置的沙发床或者客房。作为交换，这家公司，也就是现在的爱彼迎（Airbnb），会在租金收入中抽取一小部分佣金。

       这三个合伙人开始关注一些酒店经常售罄的活动，这一举措令他们在2008年举行的奥斯汀西南音乐节上大获成功。但是他们很快发现了美国国内，甚至全世界的旅行者对当地居民提供的友好实惠住宿的需求。

       今天，爱彼迎是一个覆盖119个国家的独角兽公司，管理从公寓、普通住宅到城堡等，超过50万套房源，服务超过1000万名会员。在最近的一轮投资中（2014年4月），该公司估值超过100亿美元，同期只有极少的几家世界最大的连锁酒店的估值能超过这个数字。

       不到10年的时间里，在从未拥有一间自己的酒店房源的情况下，爱彼迎赢得了传统酒店行业越来越多的顾客。

       这是一个戏剧性的，令人始料未及的变革。然而，爱彼迎仅仅是享有相似的DNA且近乎不可能的一系列行业巨变中的一员。

       中国的零售业巨头阿里巴巴，仅旗下一个入口淘宝网就管理着超过10亿种不同的商品，被经济学人称作“全世界最大的集市”，却没有一件商品库存是自己的。

      有着超过15亿活跃用户查看新闻、照片、听歌和看视频，Facebook在2015年获得了约140亿美元广告收入，成为世界最大的传媒公司，却从来没有任何一篇自己撰写的内容。

      一个传统行业在短短的几个月里是如何被一个市场入侵者颠覆的？这些异军突起的公司不曾拥有传统定义的企业生存的必要资源，更不用说市场支配力？为什么一个又一个行业的变革在今天发生？

       答案是平台的力量——一个新兴商业模式利用科技连接起生态系统中互动的人、机构和资源，创造意想不到的价值并进行价值交换。

       爱彼迎、优步、阿里巴巴和Facebook只是变革性平台的四个例子，还有一长串的例子包括亚马逊、YouTube、eBay、维基百科、苹果、Upwork、推特、KAYAK、Instagram、Pinterest等。每个都唯一地专注于某一个独特的行业和市场，并且每个都利用平台的力量改变了全球经济的一部分。许许多多类似的变革已经在如火如荼地进行着。

      平台是一个听起来简单，但是具有变革性的概念，它彻底地大范围改变了商业、经济和社会。实际上，只要任意一个行业中，信息是重要的组成部分，那么这个行业就是平台革命的候选者。这里就包括一些产品本身是信息（比如教育和媒体）的企业，也包括任何能获得顾客需求、价格变动、供需情况和市场趋势的企业，这些几乎涉及各行各业。

传统企业是边际收益递减的，而网络企业正相反，所以每个公司都要加速拥抱平台

       在当下的经济环境中，传统企业是边际收益递减的，而网络企业是边际收益递增的。这是一个非常重要的趋势，这也是为什么现在的互联网企业都发展得非常快的原因。

      任何市场只要存在网络效应，那么其注意力聚焦点就必须得从内部转移到公司外部，因为外面的世界更大，外边的用户更多，人力资源、创新体系、研发中心以及战略部门等都必须要将自己的关注点从企业内部转移到企业外部。评价网络效应，比起在企业内部进行评价，不如由企业外部来评价更加客观有效。

      所以，要有API的战略，要使得第三方可以加入进来，使用一部分资源，同时也创造价值。例如，亚马逊制定了很多的规则，确保亚马逊的团队和业务单元，与其他团队共享数据和信息。

小的网络如果不形成生态，在具有更大的网络效应的平台面前是非常脆弱的，会被大的生态吸纳

       经济中的新驱动力和变革的含义，可以追溯到产品的选择本身。过去是用户自己独自地识别产品的用户价值，并和自己的需求、偏好进行匹配，他们自己到零售店中去发现、比较不同产品，然后敲定自己喜欢或想要的产品，没有形成网络效应。

      比如，苹果iTunes偶然地成为内容出售方和内容使用方交易的中介，于是就出现了现金流和数据流的冲击，那么平台要做的就是做好双方数据的匹配。在做匹配的过程中，平台就能够复制功能并吸纳邻近的市场。让人极其惊讶的一个案例是，伟大的电子产品制造商索尼其各个单元内部不能共享信息和交流，而其中一些业务单元却可以和苹果合作，并和“自家人”竞争。

      结果是，诸如诺基亚、索尼的Play Station、微软等在和具有更大网络效应的平台——苹果、安卓竞争时就处于下风。小的网络如果不形成生态，在具有更大的网络效应的平台面前是非常脆弱的，会被大的生态吸纳。诺基亚、索尼都前景黯淡，走在下行通道里，不容乐观，微软也有些积重难返。

      平台它本身是需要开放的，如果不开放，就产生不了比较好的网络效应。但是开放同时也需要非常谨慎，要对平台进行一些相关的监管，两者需要达到一种非常微妙的平衡，否则这个生态系统就变得不可预测。

      设计产品和生态圈的一个差异是，你要让用户为其他用户创造价值，这才会为平台创造价值。如果你在百度或谷歌上搜索信息为其他用户的搜索有效性、体验做出贡献，就会形成一个正反馈循环。如果海尔的互联网平台上一些用户表达的家电体验数据能改善其他家庭的体验时，就具有了网络效应，海尔就有其他可能的机会。

创新的价值标准：创造用户价值

      如果没有用户参与，不管是渐进性创新还是颠覆性创新，可能都没有太大的意义。

      如果你只问用户需要什么产品特性，只能进行渐进性创新和产品内的迭代。有个老笑话是，一百年前，用户只会告诉你想要一匹更快的马，而不是要一辆汽车。站在渐进性创新基础上能实现突破性创新吗？

      平台是极具创新性的商业模式，这种模式属于“颠覆性创新之父”克里斯坦森所说的颠覆性创新。渐进性创新有一个非常大的问题是，它只从技术角度出发，而不是从和用户交互、迭代的角度出发。它本质上，它还是一个封闭式的、关起门来自己研发技术的模式。

      现在，平台模式都是一种开放式创新，在和用户交互的过程当中，不断地迭代，并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个试错的过程，重要的是用户要参与，如果没有用户参与，不管是渐进性还是突破性的创新，可能都没有太大的意义。

在开放与创新之间实现平衡，是一个比较较难把握的艺术

      乔布斯喜欢把“开放与封闭的窘境”看作一种“分散”与“整合”的选择，这巧妙地暗示了自己对封闭、控制性强的系统的偏爱。这是有一定道理的：系统越开放也就越碎片化。一个开放的系统也使创造者更难获得盈利，其知识产权也更难得到控制。但是，“开放”却更有利于创新。

       开放与封闭之间的平衡是很难把握的。选择错误的开放程度后果会很严重。苹果的系统是半开放性质的，一直维持高增长的势头；安卓从2008年起步，到2013年市场份额却变得极其巨大，但因为安卓过于开放，所以被外边很多资源侵占自己的份额。

       过于开放，就非常难以管理，所以现在谷歌也试图适度收敛，以抵御外界其他资源的侵蚀，保住自己的市场份额，比如，它要求用户必须在谷歌上建立个人账户，否则一些重要功能就没有办法运行。

      阿里巴巴早期封闭过一段时间。为了保护内部的搜索引擎，拒绝了诸如百度对阿里信息的检索，这保证了它在早期没有被扼杀掉。

网络效应是平台获得高速用户增长的关键

      积极的溢出效应有助于平台快速增加互动的体量。

     以拼车为例。对乘客和司机来说，乘坐一次滴滴的价值很高，是令双方都满意的核心互动。随着平台参与者数量的上涨，滴滴给双边市场提供的价值也水涨船高。消费者能更轻易地打到滴滴的车，而司机也更容易找到乘客。溢出效应还进一步提高滴滴对参与者的价值:乘客与司机之间的互动数据——司机和乘客的评分，提高了平台对其他用户的价值。

      工业经济的引擎一直是供给侧的规模效应。传统企业的高固定成本和低边际成本意味着，销售量高于竞争对手的公司，其运营平均成本会低于对手。运营成本低，公司就可以降低价格，推动销量上涨，使得价格更低，从而形成了成就垄断企业的良性反馈回路。

       互联网经济背后的驱动力与之相反，是需求侧的规模效应，又被称为网络效应。在互联网经济中，“体量”高于对手的公司在每次交易中都提供平均高于对手的价值。这是因为网络越大，供应和需求越匹配，用于寻找匹配的数据也越充足。规模越大，产生的价值越高，而价值高能吸引到更多参与者，从而创造更多价值一一形成另一个成就垄断企业的良性反馈回路。网络效应成就了阿里巴巴一一电子商务交易量占中国总量75%；谷歌在移动操作系统所占市场份额为82%、移动搜索占94%；Facebook在全球占主导地位的社交平台。

平台战略

       平台生态系统中成员承担的角色既可以是积累式的，也能是消耗式的。举例来说，消费者和生产者可以通过互换角色，为平台带来价值。用户可以今天乘坐滴滴，明天转身成为滴滴的司机；旅行者可以用Airbnb预定住宿一晚，下一晚还可以当平台上的房东。如果平台的提供者能够控制所提供内容与消费者之间的互动，就可以在依赖平台拥有者基础设施的同时，从拥有者身上获取价值。

       所以平台公司必须在自己的生态系统内，不停鼓励积累式的活动，同时监控那些可能成为消耗式的活动。

       平台的关键战略目标是，用好的前端设计吸引理想参与者，激发正确的互动，也就是所谓的核心互动，引起越来越大的网络效应。有的管理者经常处理不好这一点一一他们把太多注意力放在错的互动类型上，总是着重强调了网络效应的重要性，直觉上似乎是先把网络效应做大，但平台的底线应是，先确保参与者的互动有价值，然后再关注体量。

       开放度。平台需要决定对消费者和生产者的开放度。开放的结构允许参与者使用平台的资源(比如应用程序开发人员的工具)，并创造新的价值来源。开放式治理允许拥有者以外的人改变交易规则并奖励在平台上的分享行为。不管谁制定了规则，公平的奖励体系才是关键。

       参与度。运行良好的平台追踪能增强网络效应的生态系统成员活动，例如内容分享和重复访问。Facebook通过观察每日用户对每月用户的比值，判断提升参与度工作的效果。

       匹配度。用户和生产者的需求不匹配会削弱网络效应。谷歌一直都在监控用户的点击和阅读活动，并调整搜索结果满足用户需求的方式。

      今天，传统企业已经处于发展的两难境地，局势已迫在眉睫：传统企业必须学习平台世界中的战略新规则，转换平台思维模式，才能成为平台时代的赢家。

（来源：投资银行在线）