尊敬的各位领导，各位来宾：
大家好!
感谢中国金属材料流通协会的邀请，并有幸在“企业转型发展实战论坛”上与各位交流探讨。《钢铁流通企业的转型和发展》是个很宽泛的主题，也是中国金属材料流通协会积极倡导，加速推进、致力解决的课题。在座各位大都在钢铁流通行业摸爬滚打多年，有着丰富实战经验的企业家，对钢铁流通行业“过山车”式的发展历程感受深切。曾经的“钢铁侠”如今已风光不再，行业的洗牌远未结束。钢铁流通企业们在生存的压力下挣扎，对未来“一筹莫展”。转型升级、创新发展得到绝大多数钢铁流通企业的认同，并在企业自身发展中躬身实践。但是，钢铁流通企业转型之路在何方？借此机会，我想从三个方面，坦诚与大家共同探讨钢铁流通企业转型与发展问题。
一、国内经济处于“稳增长、调结构、促改革”阶段，经济增速放缓，钢铁及钢铁流通行业寒冬仍将持续。
（一）国家坚定不移推进经济结构调整，推进经济转型升级，经济超常规快速增长时代已成为历史。
去年底，随着国家加大“稳增长”措施力度，国家发改委新批25 个城市轨道交通项目、13 个公路项目，铁路新开工项目增加13 个，由年初定的9 个增到22 个，铁路今年固定资产投资计划由5160 亿元增至6300 亿元，有人认为，城镇化建设和基建投资会是拉动我国钢材需求的重要动力，钢贸行业或许会走出“寒冬”迎来“春天”。但是9个多月过去了，在座的各位一定也感受的到，春天并未到来，寒冬却有更加寒冷之势。
当前，在全球经济深度调整的大环境下，中国正面临多年未有的内外错综复杂局面。旧的增长模式不可持续已成共识，而结构调整阵痛也将助推经济的换挡升级。9月6日，习总书记在G20峰会时指出“单纯依靠刺激政策和政府对经济大规模直接干预的增长，只治标、不治本，而建立在大量资源消耗、环境污染基础上的增长则更难以持久。要提高经济增长质量和效益，避免单纯以国内生产总值增长率论英雄。”因此，经济增速放缓趋势不可避免。
（二）钢铁流通行业逆境求生，处境艰险
钢铁流通企业是典型的资金推动型企业，在经济增速持续放缓大背景下，钢材价格跌跌不休，流通市场资金问题频出，产能产量却得不到有效控制，社会库存居高不下，行业经营状况不断恶化，众多生产及贸易企业为生存挣扎，行业形势发生了根本性逆转。地方政府大手笔投资形成的天量地方债已经被视为中国经济发展的潜在威胁，与大规模基础设施建设相伴成长的钢铁行业也陷入了债务旋涡。根据中国钢铁工业协会统计，截至2013年6月末，全国86家大中型钢铁企业总负债为3.0189万亿元，行业负债率达69.47%。86家重点钢厂平均每家负债348.8亿元，而这些钢铁企业上半年利润总共只有22亿元，钢厂在亏损边缘寻求突围之路。
目前国内主要的大型钢铁企业均为自己设定了“十二五”的非钢发展目标，这些非钢产业主要是在资源、延伸钢材深加工、生产服务、工程技术、机械制造、房地产、食品、化工、金融、旅游等产业。部分企业的非钢产业利润将超过主业，或许会成为钢铁企业的新出路。同时，针对钢铁流通企业的现状，加大直供比例和销售网点的建设，进一步挤压钢铁流通企业的经营空间。
而夹在钢厂和终端之间的钢铁流通企业更可谓“两头受难”，原本在宏观形势向好的情况下，传统的钢铁流通企业就存在着做大难、做强难、做稳难的问题，例如：行业集中度低、钢材价格波动频繁、有效资源得不到保证、面对钢厂定价机制缺乏话语权，常常成为上下游转嫁风险的对象，加上大小钢材流通企业数量众多都是单打独斗，易陷入低层次的价格战中，造成巨大的经营风险。现如今，即使是在夹缝中求生存也越来越难，银行对钢贸企业融资进一步收紧，钢厂为了自身发展将触角延伸至流通领域，歇业和倒闭的企业逐渐增加，多年来钢铁流通行业在电子商务、加工配送、钢铁物流园等商业模式上的创新也暴露出弊端，而长期管理粗放，风险管控机制不健全这类管理上的漏洞，在行业总体形势不佳时更是加快了钢铁流通企业洗牌的速度。钢铁流通行业不仅难以回到过去的美好时光，而且已到了生死存亡的关键时刻。
二、敢为人先，求新思变，谋划企业转型之路
历史是企业成长的一面镜子。回顾企业发展中的闪光点，梳理逆境中的应对策略，对于破解当前的困局大有益处。徽商金属作为安徽省最大的流通企业，从事钢铁流通业多年，经历了从计划经济到市场经济的数次市场变革，而每一次经济变革，企业都是凭借果敢的转型决心走出了一片天地。
第一阶段——走出计划经济，公司以“统购分销”模式打开转型大门
在计划经济体制下，经营没有任何风险，分配机制是大锅饭，企业没有发展战略。随着计划经济时代的彻底结束和市场化的不断深入，民营企业如雨后春笋般涌现，严重冲击着国有金属流通企业的市场。为了应对这样的转变，公司于2000年进行改制， 建立和健全了公司法人治理结构，使公司迈上了一个从容应对市场经济的崭新平台，公司职工在计划经济体制下长期形成的‘官商’、‘坐商’意识发生了深刻的变化，开拓市场的积极性和主动性得以提高，工作责任感和效率也得到加强，我们还大力倡导“团队作战”的理念，企业内各种符合市场经济要求的经营理念、思维方式也在一轮一轮的改革中逐步树立起来。我们还对产业结构进行了调整，拓展了进出口贸易，还尝试涉足风险投资，改变了公司利润单一依靠金属贸易的格局。
在服务理念上，通过不断增强市场意识和危机意识，让企业上下自觉树立起“一切为客户着想，一心为客户服务”的职业道德观。在服务的方式和手段上，在区域内企业中率先开展了加工配送和送货上门等形式多样的服务项目，极大的提高了市场知名度，赢得了市场。
第二阶段：由单一化经营到多元化经营
在企业逐步进入规范化、稳中有进的发展轨道后，随着中国加入WTO，中国企业开始直面贸易全球化的机会和挑战。
面对着全新的内外部的发展环境，我们在企业内部大力推行经营结构和产业结构的调整，不断创新业务种类，逐步扩展涉及领域，形成多元化经营的业务格局。在这个过程中，我们以规模经营为目标，快速发展钢材统购分销的网络化经营；以建设钢材现货市场为平台，着力推进传统仓储向现代物流业的产业升级；以发展国际贸易为突破口，推动企业国际市场经营能力的提高。逐步形成了“现代物流、汽车营销和国际贸易”三大产业链协同发展的局面。
在此阶段，公司还尝试发展钢材连锁经营、仓储物流、加工配送、电子商务等现代流通方式，并涉足汽车营销、期货交易、电子商务、服装出口加工等行业，进一步延伸了企业产业链、贸易链，拓宽了业务发展领域，企业开始进入多元化经营的快速发展阶段。为了满足多元化发展需要，公司客户服务机制也进一步升级，在经营过程中推行“24小时服务”、“首问责任制”、“一票委托、全程服务”、“仓单质押”、“五项服务承诺”、顾客满意度调查等，建立起系统化的服务体系，为企业品质提升提供了保障。
第三阶段：优化收缩做强主业
2004年开始，徽商金属面临的内外环境发生了很大的变化，钢材市场竞争环境由卖方市场逐步转变为产能过剩的买方市场，钢材流通企业竞争强度、密度进一步加剧。我们意识到多元化经营中存在不足，经过深思熟虑，我们开始转变模式，撤出了一些领域，收缩优化了公司的业务，提出回归主业、做专做强的思路，采取了从汽车、机电等产品销售领域撤离的举措，同时在主营钢材贸易领域实施由批零兼营转为批发为主、大力开发终端市场的调整举措，同时在管理上进一步打通信息沟通渠道，在资金使用制定月度计划，加快调度，设立考核指标，力争做到决策超前，监督到位。
在那时，我们的分公司开始大量涉足终端工程项目，为抓住在市场行情下跌时工程类用料价格相对稳定的特性，发挥自身规模化经营优势，我们当时成立了竞标小组，参与重点工程投标，通过理性分析经营风险和销售差价，并实施重点工程用料专项申报审核制，争取钢厂资源保障，确保了中标率。
同时，客户关系的管理也开始更加精细化，除了第一时间满足客户需求，赢得了客户的信赖和支持外，我们还建立了生产材用料企业高管层互访制度，定期沟通交流，增进了解，达成共识，促使用户指定我公司为独家供货商，管理的深入细致为稳定老客户，发掘新客户起到了积极的作用。
第四阶段：面向市场，开始纵向一体化发展
2006-2009年，是徽商金属进行商业模式创新尝试的三年，2008年的金融危机使得宏观经济扑朔迷离，我们在“十一五”期间提出了“上控资源、下建网络、办好市场、拓展第三方物流及发展国际贸易”的发展思路，以应对经济环境中出现的各类新情况、新问题、新矛盾。管理上全面推进企业精细化管理，在业态盈利模式上也不断的推陈出新，一方面抓重点项目，大力发展上游和终端，走工贸结合的道路，提高业务创效能力，另一方面强化制度建设，加强风险控制，降低费用开支，全面提升信息化管理水平。
对待上游资源坚持推进资源采购与产成品前后一体化运作模式,放大资金使用效益；同时，加快终端市场建设，以国家重点铁路项目为主导，区域市场工程项目为辅助,抓大不放小,强化公司的营销网络；面对新需求，物流业态迅速调整经营思路，优化内部机构,改革创新机制，以作业标准化、服务流程化、物流信息化为抓手，实现业务上的突飞猛进。
在国际贸易上，充分利用主营业务品牌优势，拓展金属及其相关产品进口业务,通过优化代理结构，推进工贸结合，积极发展代理进口，实现了外贸业务的快速增长；充分把握国家的产业政策，结合企业发展需求，促进企业飞速发展。
第五个阶段：坚持工贸结合、内外贸结合
2010年至今，为了应对钢材市场越来越明显的“金融化”趋势，我们提出“转型创新，稳中求进”，并在进行着工贸结合和内外贸结合的不断尝试，逐步开启转变经济增长方式的探索之路，在资源开发、进出口贸易、现代物流、信息化建设与金融服务等多个领域奋力打拼，加速了创新商业模式和完善管控机制的步伐，以求实现了产业结构调整的华丽“转身”。如今，“内外贸一体化、工贸一体化”产业布局初显倪端，强调传统产业巩固规模，新兴产业主导效益，进而拉动企业的自主创新能力、发展能力与综合创效能力的持续提高。
三、对钢贸企业转型的一些思考及认识
徽商金属公司和在座的各位一样，对于传统钢贸企业要如何转型才能走出困局，也在一个不断摸索的阶段，目前我们有一些做法取得了一些成效，但是也有需要不断去改进的地方和做进一步调整的地方，在转型这个问题上，对各企业而言，我认为并没有“标准答案”，只有是否适合的问题。最后，我想谈一谈自己的几点看法：
（一）钢贸企业要转变观念，思路和策略，做钢铁产业链整合优势企业
对钢贸企业而言，不论怎么转型，首先要转变观念，调整经营思路和策略，其次，提高钢铁产业链整合能力。在钢材市场供不应求的阶段，资源为王，谁掌控资源谁就握有市场话语权；在供求平衡的阶段，信息为王，知晓行情波段意味着能够赚取差价；而在供大于求的阶段，渠道为王，拥有终端客户是钢材流通企业生存之本。随着经营环境的变化，钢贸企业的市场策略也须顺势而变。
钢材流通企业大多是搬砖头起家，刚开始做的是现款现货，这种简单的经营模式必然会导致疏于服务的情况发生，满足于赚差价、粗放经营，不重视“渠道建设”。在做终端客户时，我们也感觉到终端客户要求多、要求高，我们投入的服务成本随之增加，几乎所有的终端客户都要求提前垫资，款项还不能按期到账，催账费时费力。但是也要看到，只有终端客户才是对企业真正有维护价值的客户，是我们的渠道建设中最关键的一点，在维护渠道时，钢贸企业要立足与客户的长期合作战略关系，形成完善的服务体系，整合优化自身和社会资源。当出现供应链问题时，钢贸企业要与客户及时联系，共同研究、提出解决方案。钢铁产业链上、中、下游环节中隐藏了许多盈利点。之前有观念提出，转型可以沿着纵向产业链和横向产业链这两个方向去转，不无道理。但是我认为，更应该对市场，或者是产业链再进行下细分，细分之后，走“集中化”战略的模式，聚焦在钢铁流通领域中的某一个环节上做精做专，从而做大。或者在某一方面个环节上的某个点上做精做专做细做强。找到适合自己的一个方向，而不是盲目介入所有的相关细分市场。
围绕主业向两端延伸服务，已经成为市场细分化的重要途径。钢铁上游企业如此，处于中游的钢贸企业也是如此。伴随市场细分化推进，钢贸企业从中发现了原本没有发现的盈利点，以差异化服务获得更多的市场盈利，同时加强钢铁贸易、加工、配送体系化完善，具有产业链整合优势的企业具有强大的市场竞争力。
（二）坚持主业不动摇，规模化、多元化追求要适度
我国钢材市场需求巨大，钢铁物流市场空间潜力无限，在钢铁流通行业苦心经营十载，积累丰富的经验和基础，决不能受短期利益诱惑和行业低迷冲击，放弃主业，要坚持主营钢材业务不动摇，避免主业伤了“元”气。在不断完善钢铁产业链各个链之间延伸，整合外，利用当前钢铁行业低迷现状，不失时机借助电子商务的优势及手段，大力推进佣金制、钢材代理合作模式或双方出资成立销售网点或公司，将销售前移。在源头上回避市场波动风险，做到真正意义上为客户降本增效的服务手段。
有的钢铁流通企业在规模化，多元化路上过于激进，在经济形势和经营环境发生变化时，成为拍死在沙滩上的一员，其造成的负面影响似未散去，因此，要关注国家宏观经济调控政策，结合企业实力，适度规模化，多元化，积蓄能量，平安过冬，迎接春天。
（三）关注国家宏观经济政策导向，找准转型方向
我们在转型的时候，针对钢铁流通行业现阶段面临的困境，在明确发展战略，强调独有和领先，探索产业联动模式，寻求高效协调模式，找准转型方向。领先是指企业的产品和经营策略在同质化竞争中地位靠前，独有指差异化，即与众不同。
总之，各企业必须关注国家政策导向，寻找适合自身实际的转型升级可持续发展方向，找准定位，发挥自身优势，培育核心竞争力。
