某研究小组曾做过一项实验，对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群活动进行观察。结果发现，大部分蚂蚁勤快地寻找、搬运食物，少数蚂蚁却无所事事、东张西望，被称为“懒蚂蚁”。研究人员随后为“懒蚂蚁”做好标记，并断绝蚁群食物来源，平时工作很勤快的蚂蚁立即显得慌乱无序，而“懒蚂蚁”们却带领众蚁向其早已侦察到的新食物源转移。原来“懒蚂蚁”将大部分时间花在侦察和研究上，有学者将该现象定义为“懒蚂蚁效应”。
　　任何一个组织中，都会存在一类“懒蚂蚁”型员工。他们懒于杂务，不会像一般普通业务人员一样，在绝大部分时间忙着打电话、处理数据或归档文案资料，一丝不苟，一成不变地重复日常工作，而喜欢用更多时间去读书、思考、探求和积累。在办公室，他们显得游离又格格不入，却往往能审时度势，对业务工作和组织的长远发展有着自己独到的见解。他们想法丰富，洞察深刻，但在组织中往往难以得到领导和其他员工的认同和理解，甚至被视为“异类”或“问题员工”，而一旦遇到合适的环境或在一些关键的时刻，他们却能把握时机，将平时不易被他人察觉的自身价值展示出来，为组织带来难以想象的价值和效益。
管理“懒蚂蚁”型员工的态度和方法
　　1、开明的“人本主义”心态
　　在人力资源管理中，管理者更需要秉持的是一种开明的管理心态，即“因人而异”的人本主义管理理念。良好的管理建立在对员工及其动机的担忧、恐惧、渴望、爱好和厌恶等人格基础之上。对于“懒蚂蚁”型员工，他们只是组织中的少数，但又代表了一种迥异于常规的较为特殊的类型。作为管理者，对待此类员工更需要放宽视野，虚怀若谷，明朗开阔，善于发现，全心接纳，并悉心了解其人格特点，建立良好的沟通平台，完善健全沟通机制，全力培养，适时地挖掘潜能，激发巨大的创造力，使其全心参与到组织工作中来，敢于和勇于说出自己的所思所想，并快速有效地执行，更好地实现其个人价值。
　　2、“扬长避短”
　　在一个分工协作的组织内部，勤者与懒者都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一个组织赖以生存的必要条件；而一个组织的持续发展，还需要有懒于具体事务却勤于思考创新的决策、计划、组织、协调和指挥者。组织内没有了这群“懒蚂蚁”，传统型的勤劳者就极易无所适从，头绪紊乱，工作事倍功半。
　　彼得德鲁克说，有效的管理者能使人发挥其长处。充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，以共同完成任务。
  因此，在人才的运用和配置中，首先需要分清类型和特点，而后加以合理运用，置于恰当的岗位，盘活并优化人力资源。对于厌恶杂务却勤于思考的“懒蚂蚁”，要尊重其人格特点，积极沟通且善于引导；在工作的安排上要扬长避短，尽量将其置于事务性工作较少，而需要较多思考和知识积累的计划、策划、组织等岗位上，或安排其参与一些系统性强、思想性强、创新性强、前瞻性强的工作项目，充分调动其主动性和积极性；促其正确定位，避免杂务缠身，集中精力思考筹划，想大事、想全局、想未来，不断认识和提高自我，最大限度地拓展和发挥个人潜力，为组织贡献更大的智慧和力量。
　　3、形成“相互依托”的管理模式
　　勤与懒相辅相成，作为一个组织来说，在用人时，既要选择脚踏实地、扎实肯干、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。并且尽量遵循帕累托80/20效率法则（“勤蚂蚁”型员工与“懒蚂蚁”型员工与的比例控制在8：2），保持“懒蚂蚁”型员工合理数量，信任其创造力和特殊贡献。针对其知识型劳动价值的特点，制定不同于一般员工的考核标准，使“懒蚂蚁”充分发挥能力和价值，与传统型的“勤蚂蚁”一起相互支持，相互依托，和谐共处，并携手确保组织安全、稳定和深入地发展。
　　在实际工作中，“懒蚂蚁”型员工由于不屑于实际工作而在组织中不受重视，由于缺乏引导看不清个人的发展方向和个人价值，而有可能逐渐流于真正的虚无和懒惰，对于个人和组织来说都是不小的损失。因此，管理者一定要清楚地认识这一群体的特点、价值和作用，通过各种有效的方式让其迅速地成长并在组织中真正发挥出独特价值。