编者按：在全球市场竞争异常激烈、变化迅速的今天，企业的首席执行官往往面临巨大的挑战。他们必须不断磨练自己的能力，既要在市场中游刃有余，又要有能力挑战现状。研究表明，企业迫切需要学习怎样在全球范围内猎获崭露头角的潜力人才，并对其委以各种挑战，进行培养。而对中国企业来说，随着改革开放以来第一代企业家逐渐老去，接班问题变得更为紧迫。许多企业都面临从家族式管理过渡到职业经理人管理的转变，因此，建立行之有效的领导者甄别、培养机制，就尤为重要。这篇文章所教的方法，虽然针对的是公司化治理完善的跨国型企业，但其中仍有许多可供参考的地方。

　　曲高和寡，位高孤寒，颇有道理。今天的全球商业气候，变化莫测，竞争空前激烈。然而，有胆识有魄力、能够带领企业在严峻的市场环境中立于不败之地的全能型领导人才，却为数不多，寥若星辰。全球的企业，都面临着严峻的领导人才危机。

　　这一点，许多企业的董事会都深有体会。因为在他们看来，很多最终登顶总裁宝座的人，往往还没有做好充足的准备，率领企业应对未来的挑战。根据博斯咨询管理公司的年度调查，自1995年以来，全球企业的总裁年均更换率增长了53%，于2005年达到了15.4%。不仅如此，董事会更换企业总裁的频率，比十年前增长了近三倍。1995年，全球有1.1%的企业主动撤换了首席执行官，包括将其解聘或排挤出局；而到了2007年，则有4.2%的企业CEO遭到解职。对这一数据的进一步研究表明，这些企业CEO被迫下台的原因，大多与绩效表现无关。

　　2008年，博斯咨询管理公司首次对企业的市值表现和CEO更换之间的关系进行了研究。该研究涉及2500家上市企业。结果表明，在过去两年，企业的短期市值效果极差的企业——股票市值垫底的10%的企业，与解雇CEO之间并没有明显的相关性。换句话说，董事会并不会解雇未能在短期内为企业带来效益的CEO。这个结论，对新上任的企业CEO来说，是个好消息，意味着他们有更多的时间来展示自己的领导成果。但是，其中也隐含着这样的坏消息，那就是尽管这个CEO的表现不尽如人意，董事会仍无法将其更换，因为除此之外，再无其他合适的人选。

　　博斯公司与企业多年的合作经验，也证实了这一结果。面对CEO的更迭继任，全球企业，准备都不够充分，因为没有一家企业在面临CEO更迭之际，内部已经准备好一班合格的人选，随时接任，承担起企业领导人的角色。

　　启动领导能力速培计划(LEAP)，抢占企业发展先机

　　今天，大多数企业不得不勉强承认，自己的后备领导人才储备缺乏。尽管大多数企业都有自己的培训计划，提高职员的表现和管理才能，但是企业并没有破 解如何建立培养企业领导人的机制，因而无法培养出能够带领企业在跌宕起伏、竞争异常激烈的市场中求得生存并持续发展的企业领导人。

　　缺乏这一机制的结果，就是企业内部的候选人，鲜有锻炼的机会，从而无法获得领导者应具备的领导技巧和能力。比如在一些功能性企业的企业组织部门，其内部人员可能永无法获得成为未来的企业掌门人所必须的全面管理能力，以及实际运作的经验。而在那些有着强大的CEO的企业，候选人则永远无法走出现任CEO的影子，也没有机会锻炼自己独特的领导才能。一旦企业到了战略性转折点，比如需要重新思考企业的基础架构时，没有人能够后退一步，以客观的眼光，重新审视企业之前做出的所有重大决策。

　　这种情况下，企业应该怎么做？首先，建立一个可以创造更多机会对企业各个大小业务部门进行全面管理的企业架构。其次，也可以给未来的CEO继任者委派一些远离总部的挑战性任务，使其能够走出“强势”CEO的影子，展露自己的才能。最后，还可以通过发起持续的战略性调整变化活动，在企业内成立一个长期的企业战略能力更新部门，并委派未来的CEO候选人管理该部门。

　　但是，怎样使这些举措确保达到锻炼接班人的目的呢？怎样在企业的制度中建立并内化这种领导能力的培养模式？或者，就像现实中常常遇到的那样，怎样让企业内部现有的领导能力培养计划运作起来，发挥作用，并辅之以适宜的培训内容呢？

　　可以这样做：首先，对企业现状进行快速准确的评估。其次，实施那些能够快速修正的各种短期计划，这些计划可以先后执行，也可以同时进行。最后，开发一套能快速并持续开发领导能力的企业流程和培训内容。

　　因此，评估、修复、转变。这样就可以快速完成我们所说的领导能力迅速培养通道(LEAP)。

　　第一阶段：评估。


　　首先，对企业的关键领导人进行采访，详细了解企业领导集体的优势和不足。

　　所谓企业领导者，指那些人品优秀可靠、洞悉行业情况、熟悉企业现状，具备战略技能和企业管理技能，能够带领企业在市场上斩获新的成功的管理人才。在企业中，这样的领导者有多少？够不够？他们有没有做好充足的准备，随时应对突然转变的市场条件？他们对于企业的战略性业务需求，是否进行了独立、客观、充分的思考？对忽视这些战略需求的后果，思考是否客观充分？ 企业有没有把对领导能力的培养和指导，纳入企业CEO的价值评估？外来人才在该企业的工作是否成功？以及为什么成功，或为什么不成功？企业文化是否具有包容性，能不能客观地肯定反对意见中的价值？或者能不能认可不同观点的中肯之处？

　　在对企业现有的职务发展规定进行正式评估时，应当重点关注以下内容：

　　·年度行政总结报告。确保这些总结报告由平级的管理人员做出，并且得到了员工的认可。同时也要区别对待其内容。那些和蔼的、一般性的评价是没用的；报告必须是详实的、具体的、可执行的。

　　·个人发展计划。把总结报告变为个性化的计划书。 对不足之处提出纠正意见，设立目标做法和任务，并给予适当的指导。从中发现并推出具有潜力资质的候选人。

　　·与业务计划进行绑定。按照计划书进行评估，不仅仅包括业务，也包括经理。 明晰责任目标非常重要，但也一定要实事求是。既不能让有些人蒙混过关，也要清晰界定每个人的直接管控范围，按责任责罚。

　　·员工的潜力大小。注意避免对所有员工一视同仁。应区分并优先对待有正真才学的个人。加快对这一类人的培养，让其尽快进入全面管理的岗位。

　　·制定指标。在评估时，要注意关注一些超过最低评估标准的指标。比如，受评估者为其他员工的技能提高和发展前景，做出的贡献有多少？

　　·薪资体系。运用策略，对短期薪资和长期薪资机制进行调配。说到底，员工拿多少钱，才做多少事。奖励那些践行承诺并实现目标的员工。对业绩未达预期的员工，不能奖励，而要多加指导。

　　苦于企业接班人继任问题的董事会，很快就能看到，这样的领导能力培养计划，对于培养企业未来的接班人有多么的重要性。那么培养合格的企业领导接班人，企业的CEO及领导团队需要怎么做？怎样在员工入职之初，就早早发现其领导潜质，并进行培养？

　　理想的企业CEO人选，应当兼具内部人选对企业文化和上下关系的深悟理解，以及外部人选才具备的客观视角与改变意愿。这一类人并非是不寻常或很少见的，只是企业必须去培养这样的人。而能够培养出这样人选的企业，一定有着鼓励多样性、包容建设性反对意见的制度体系。而且这种能够培养领导的企业，认为平级移动也是一种提升，因为这正是培养管理者跨部门综合管理、打破独断、统筹指挥、协调全局能力的关键。